چرا فرهنگ ایمنی از رفتار مدیران ساخته میشود، نه از دستورالعملها؟
چرا فرهنگ ایمنی از رفتار مدیران ساخته میشود، نه از دستورالعملها؟
در بسیاری از سازمانها برای بهبود فرهنگ ایمنی، نخستین واکنش تدوین دستورالعملهای جدید، افزایش تعداد فرمها، برگزاری دورههای آموزشی یا نصب پیامهای ایمنی در محیط کار است. همه این اقدامات میتوانند مفید باشند، اما بهتنهایی قادر به ساختن فرهنگ ایمنی (Safety Culture) نیستند. کارکنان بیش از آنکه از نوشتههای روی دیوار یا بندهای یک دستورالعمل یاد بگیرند، رفتار واقعی مدیران و سرپرستان را مشاهده میکنند. زمانی که میان آنچه سازمان درباره ایمنی میگوید و آنچه مدیران در عمل انجام میدهند فاصله ایجاد شود، معمولاً رفتار مدیران است که فرهنگ واقعی سازمان را شکل میدهد.
فرهنگ ایمنی دقیقاً چیست؟
فرهنگ ایمنی را میتوان مجموعهای از باورها، ارزشها، نگرشها و الگوهای رفتاری دانست که تعیین میکنند افراد یک سازمان در مواجهه با ریسک چگونه تصمیم میگیرند و رفتار میکنند. فرهنگ ایمنی فقط زمانی آشکار نمیشود که همهچیز طبق برنامه پیش میرود؛ کیفیت واقعی آن در شرایطی مشخص میشود که میان تولید، زمان، هزینه و ایمنی تعارض ایجاد میشود.
برای مثال، اگر سازمان در اسناد رسمی خود اعلام کند که ایمنی بالاترین اولویت است اما هنگام تأخیر پروژه، کارکنان برای ادامه یک فعالیت ناایمن تحت فشار قرار گیرند، پیام واقعی سازمان بسیار متفاوت از متن سیاست HSE خواهد بود. کارکنان بهسرعت متوجه میشوند کدام ارزشها در عمل اهمیت بیشتری دارند.
کارکنان رفتار مدیران را معیار واقعی سازمان میدانند
یکی از مهمترین سازوکارهای شکلگیری فرهنگ سازمانی، مشاهده رفتار رهبران است. کارکنان دائماً به تصمیمهای مدیران نگاه میکنند تا بفهمند چه چیزی واقعاً در سازمان ارزشمند است.
اگر مدیر کارخانه برای ورود به یک منطقه عملیاتی الزامات ایمنی را رعایت کند، درباره شرایط ناایمن سؤال بپرسد و برای رفع یک خطر جدی حاضر به توقف فعالیت باشد، پیامی بسیار قدرتمندتر از دهها پوستر ایمنی ارسال کرده است.
در مقابل، مدیری که هنگام بازدید از سایت تجهیزات حفاظت فردی را نادیده میگیرد یا برای افزایش تولید از یک کنترل ایمنی عبور میکند، عملاً به کارکنان آموزش میدهد که ایمنی در شرایط فشار قابل مذاکره است.
تفاوت «فرهنگ اعلامشده» با «فرهنگ واقعی»
تقریباً همه سازمانها در سیاستهای رسمی خود عباراتی مانند «ایمنی اولویت اول ماست» یا «هیچ کاری آنقدر مهم نیست که نتوان آن را ایمن انجام داد» دارند. این موارد نشاندهنده فرهنگ اعلامشده هستند.
اما فرهنگ واقعی را باید در تصمیمهای روزمره جستوجو کرد. برای شناخت فرهنگ واقعی یک سازمان باید پرسید: وقتی تولید از برنامه عقب میافتد چه اتفاقی میافتد؟ وقتی یک کارگر فعالیتی را متوقف میکند مدیر چه واکنشی نشان میدهد؟ وقتی یک Near Miss گزارش میشود، فرد گزارشدهنده تشویق میشود یا مورد بازخواست قرار میگیرد؟ وقتی تجهیزات مهم نیاز به تعمیر دارند، تولید متوقف میشود یا کار تا زمان خرابی ادامه پیدا میکند؟
پاسخ به این پرسشها معمولاً تصویر بسیار دقیقتری از فرهنگ ایمنی سازمان ارائه میدهد.
رفتار مدیران چگونه استانداردهای غیررسمی ایجاد میکند؟
در کنار دستورالعملهای رسمی، تقریباً در هر سازمان مجموعهای از «قواعد نانوشته» وجود دارد. کارکنان این قواعد را از رفتار مدیران، سرپرستان و همکاران باسابقه یاد میگیرند.
ممکن است دستورالعمل رسمی بگوید انجام یک فعالیت بدون مجوز کار ممنوع است، اما اگر کارکنان ببینند در شرایط فشار تولید، مدیران عبور از این الزام را تحمل میکنند، بهتدریج یک استاندارد غیررسمی شکل میگیرد: «وقتی عجله داریم، میتوان بعضی مراحل را کنار گذاشت.»
این قواعد نانوشته یکی از قدرتمندترین عوامل شکلدهنده فرهنگ ایمنی هستند.
تصمیمهای کوچک مدیران، فرهنگ را میسازند
فرهنگ ایمنی معمولاً در یک جلسه بزرگ یا با ابلاغ یک سیاست جدید ساخته نمیشود. فرهنگ حاصل صدها تصمیم کوچک و تکرارشونده است.
نحوه برخورد مدیر با یک گزارش خطر، واکنش سرپرست به توقف کار، میزان توجه مدیریت به اقدامات اصلاحی، بودجه تعمیرات، کیفیت جلسات HSE و حتی سؤالهایی که مدیران هنگام بازدید میدانی مطرح میکنند، همگی پیامهایی درباره اهمیت واقعی ایمنی ارسال میکنند.
وقتی این پیامها در طول زمان تکرار شوند، به باور مشترک کارکنان تبدیل خواهند شد.
فشار تولید؛ آزمون واقعی رهبری ایمنی
یکی از بهترین موقعیتها برای ارزیابی فرهنگ ایمنی زمانی است که سازمان با فشار تولید، تأخیر پروژه یا محدودیت مالی مواجه میشود. در شرایط عادی، حمایت از ایمنی ساده است؛ اما زمانی که توقف یک فعالیت هزینه قابلتوجهی ایجاد میکند، اولویت واقعی مدیریت مشخص میشود.
اگر مدیران در چنین شرایطی همچنان به حدود ایمن عملیات پایبند بمانند، اعتماد کارکنان به سیستم ایمنی تقویت میشود. اما اگر کنترلهای ایمنی برای رسیدن به اهداف کوتاهمدت کنار گذاشته شوند، کارکنان خواهند آموخت که تولید در نهایت بر ایمنی اولویت دارد.
نقش سرپرستان خط مقدم در فرهنگ ایمنی
فرهنگ ایمنی فقط توسط مدیرعامل یا مدیر HSE ساخته نمیشود. سرپرستان و مدیران خط مقدم شاید بیشترین تأثیر روزانه را بر رفتار کارکنان داشته باشند.
کارکنان هر روز واکنش سرپرست خود را به سرعت کار، استفاده از PPE، گزارش خطر، توقف فعالیت و رعایت دستورالعملها مشاهده میکنند. اگر سرپرستان تنها درباره تولید سؤال کنند، کارکنان نیز تولید را معیار اصلی موفقیت خواهند دانست.
به همین دلیل، توسعه مهارتهای رهبری ایمنی (Safety Leadership) در مدیران میانی و سرپرستان یکی از مهمترین اقدامات برای ارتقای فرهنگ ایمنی است.
واکنش مدیران به خبر بد، فرهنگ گزارشدهی را تعیین میکند
سازمانهای ایمن به اطلاعات واقعی نیاز دارند. Near Missها، خطاهای انسانی، نقص تجهیزات و شرایط ناایمن، همگی اطلاعات ارزشمندی هستند که میتوانند قبل از حادثه هشدار دهند.
اما کارکنان فقط زمانی این اطلاعات را گزارش میکنند که مطمئن باشند گزارش دادن به زیان آنها تمام نمیشود. واکنش مدیران به خبر بد تعیین میکند اطلاعات در سازمان جریان پیدا کند یا پنهان شود.
اگر نخستین سؤال مدیر پس از یک خطا «چه کسی این کار را انجام داد؟» باشد، سازمان احتمالاً به سمت پنهانکاری حرکت خواهد کرد. اگر سؤال نخست «چه شرایطی باعث شد این اتفاق امکانپذیر شود؟» باشد، مسیر یادگیری سازمانی تقویت میشود.
فرهنگ عادلانه و اعتماد کارکنان
فرهنگ عادلانه یا Just Culture به معنای نادیده گرفتن مسئولیت افراد نیست. این رویکرد میان خطای انسانی، رفتار پرریسک و تخلف آگاهانه تفاوت قائل میشود و تلاش میکند واکنش سازمان متناسب با ماهیت رفتار باشد.
مدیرانی که این رویکرد را در عمل اجرا میکنند، محیطی ایجاد میکنند که کارکنان بتوانند درباره اشتباهات و ضعفهای سیستم صحبت کنند. نتیجه چنین محیطی، افزایش گزارشدهی، کشف زودهنگام ریسکها و افزایش ظرفیت یادگیری سازمان است.
چرا دستورالعمل بهتنهایی فرهنگ ایجاد نمیکند؟
دستورالعمل مشخص میکند کار باید چگونه انجام شود، اما نمیتواند تعیین کند کارکنان در شرایط واقعی تا چه اندازه به آن پایبند خواهند ماند. رفتار واقعی تحت تأثیر عواملی مانند فشار کاری، منابع، طراحی تجهیزات، رفتار سرپرستان، سیستم پاداش و اولویتهای مدیریتی قرار دارد.
اگر سازمان دستورالعملی دقیق داشته باشد اما زمان کافی برای اجرای آن فراهم نکند، کارکنان بهتدریج راههای میانبر پیدا خواهند کرد. در این حالت، مشکل لزوماً «بیتوجهی کارکنان» نیست؛ ممکن است ساختار سازمان عملاً رفتار ناایمن را تشویق کرده باشد.
سیستم پاداش چه پیامی درباره ایمنی میدهد؟
مدیران تنها با حرف زدن فرهنگ ایجاد نمیکنند؛ سیستمهای مدیریتی نیز پیام آنها را منتقل میکنند. اگر پاداش مدیران و سرپرستان تقریباً بهطور کامل به تولید، زمان و هزینه وابسته باشد اما عملکرد HSE نقش واقعی در ارزیابی آنها نداشته باشد، سازمان پیام روشنی ارسال میکند.
به همین دلیل، شاخصهای عملکرد مدیران باید میان اهداف عملیاتی و عملکرد ایمنی تعادل ایجاد کنند. البته این شاخصها باید بهگونهای طراحی شوند که باعث پنهان شدن حوادث یا کاهش گزارشدهی نیز نشوند.
حضور میدانی مدیران چرا اهمیت دارد؟
یکی از مؤثرترین ابزارهای رهبری ایمنی، حضور واقعی مدیران در محیط عملیات است. بازدید میدانی زمانی ارزشمند است که از حالت تشریفاتی خارج شود و به فرصتی برای شنیدن کارکنان و شناخت موانع انجام کار ایمن تبدیل گردد.
مدیر میتواند بهجای پرسیدن «چرا این کار را رعایت نکردید؟» بپرسد: «چه چیزی انجام ایمن این کار را دشوار میکند؟» همین تغییر ساده در نوع پرسش میتواند اطلاعات بسیار متفاوتی درباره واقعیت عملیات آشکار کند.
اعتماد زمانی ساخته میشود که مدیران به گزارشها واکنش نشان دهند
تشویق کارکنان به گزارش خطر بدون اقدام عملی میتواند نتیجه معکوس داشته باشد. اگر کارکنان بارها مشکلاتی را گزارش کنند اما هیچ تغییری مشاهده نکنند، بهتدریج گزارشدهی را بیفایده خواهند دانست.
مدیران باید نشان دهند اطلاعات دریافتی به اقدام منجر میشود. حتی زمانی که اصلاح فوری امکانپذیر نیست، توضیح شفاف درباره تصمیم و زمانبندی اقدام میتواند اعتماد کارکنان را حفظ کند.
رهبران ایمنی باید درباره ریسک سؤال کنند، نه فقط حادثه
یکی از تفاوتهای مهم سازمانهای بالغ این است که مدیران فقط پس از وقوع حادثه درباره HSE سؤال نمیکنند. آنها مرتباً درباره ریسکهای اصلی، سلامت موانع حفاظتی، تغییرات، اقدامات اصلاحی معوق و نشانههای ضعیف پرسش میکنند.
این نوع گفتوگو به کارکنان نشان میدهد موفقیت ایمنی فقط به معنی «صفر بودن حادثه امروز» نیست، بلکه به معنی کنترل مناسب ریسکهایی است که میتوانند حادثه فردا را ایجاد کنند.
هماهنگی میان حرف و عمل؛ پایه اعتبار مدیریتی
یکی از مهمترین عوامل در رهبری ایمنی، سازگاری میان پیام و رفتار است. اگر مدیران درباره ایمنی صحبت کنند اما هنگام تصمیمهای سخت برخلاف همان پیام رفتار کنند، اعتبار آنها بهسرعت کاهش مییابد.
کارکنان معمولاً تناقض میان گفتهها و رفتار مدیران را بسیار سریع تشخیص میدهند. به همین دلیل، ایجاد فرهنگ ایمنی بیش از آنکه نیازمند شعارهای بهتر باشد، نیازمند ثبات رفتاری رهبران است.
مدیرعامل چه نقشی در فرهنگ ایمنی دارد؟
رفتار مدیرعامل میتواند استاندارد کل سازمان را تعیین کند. نوع سؤالاتی که در جلسات مدیریت مطرح میشود، میزان زمانی که به HSE اختصاص مییابد، واکنش به حوادث و Near Missها و تصمیمهایی که درباره سرمایهگذاریهای ایمنی گرفته میشود، همه به سازمان نشان میدهند ایمنی در چه جایگاهی قرار دارد.
وقتی مدیرعامل HSE را بخشی از عملکرد کسبوکار میبیند، مسئولیت ایمنی از واحد HSE فراتر رفته و وارد مدیریت عملیات، تولید، منابع انسانی، نگهداری و سایر واحدها میشود.
چگونه رفتار مدیریتی به فرهنگ ایمنی قوی تبدیل میشود؟
ساخت فرهنگ ایمنی قوی نیازمند رفتارهایی پایدار و قابل مشاهده است. مدیران باید در اجرای الزامات ایمنی الگو باشند، درباره ریسکهای واقعی سؤال کنند، گزارشدهی را تقویت کنند، منابع لازم برای کنترل خطرات را فراهم سازند و در شرایط فشار از استانداردهای ایمنی کوتاه نیایند.
همچنین باید اطمینان حاصل شود که رفتار مدیران میانی با سیاستهای سازمان همسو است. فرهنگ ایمنی زمانی پایدار میشود که کارکنان از مدیرعامل تا سرپرست مستقیم خود پیام نسبتاً یکسانی دریافت کنند.
فرهنگ ایمنی یک پروژه HSE نیست
یکی از مهمترین نکات مدیریتی این است که فرهنگ ایمنی را نمیتوان صرفاً به واحد HSE واگذار کرد. واحد HSE میتواند استاندارد تدوین کند، آموزش دهد، پایش کند و مشاوره ارائه دهد؛ اما فرهنگ عمدتاً در عملیات روزمره و از طریق تصمیمهای مدیران اجرایی ساخته میشود.
به همین دلیل، سازمانهایی که پروژه «فرهنگ ایمنی» را فقط به واحد HSE میسپارند، معمولاً با محدودیت جدی مواجه میشوند. فرهنگ ایمنی در واقع بخشی از فرهنگ مدیریت سازمان است.
جمعبندی؛ کارکنان آنچه مدیران انجام میدهند را باور میکنند
دستورالعملها، آموزشها و سیستمهای HSE برای مدیریت ایمنی ضروری هستند، اما فرهنگ ایمنی زمانی شکل میگیرد که این الزامات در رفتار روزمره مدیران دیده شوند. کارکنان بهمرور یاد میگیرند سازمان واقعاً چه چیزی را تحمل میکند، چه چیزی را تشویق میکند و هنگام تعارض میان تولید و ایمنی چه تصمیمی میگیرد.
مدیری که فعالیت پرریسک را متوقف میکند، درباره Near Miss سؤال میپرسد، به گزارشهای کارکنان پاسخ میدهد و خودش به همان استانداردهایی پایبند است که از دیگران انتظار دارد، هر روز بخشی از فرهنگ ایمنی سازمان را میسازد.
در نهایت، فرهنگ ایمنی چیزی نیست که روی دیوار نوشته شود؛ چیزی است که کارکنان هر روز در رفتار رهبران خود میبینند.
